即便是在互聯(lián)網(wǎng)最寒冷的冬天，在阿里巴巴最危機的時(shí)刻，馬云依然對互聯(lián)網(wǎng)堅信不移，對阿里巴巴的事業(yè)堅信不移。

遭遇寒冬

2000年底2001年初，阿里巴巴陷入自創(chuàng )業(yè)以來(lái)最困難最危機的境地。

時(shí)值寒冬，北風(fēng)呼嘯，天寒水冷。

2000年4月3日開(kāi)始，美國Nasdaq股票狂跌，到了年底，中國的網(wǎng)站開(kāi)始紛紛倒閉。至此，持續三年的互聯(lián)網(wǎng)第一波浪潮突然從峰頂跌入峰谷，互聯(lián)網(wǎng)的冬天來(lái)臨了。

馬云是2000年7月登上《福布斯》雜志的封面的，但是，不到一個(gè)月，“網(wǎng)絡(luò )已死”的大標題也登上了許多媒體的版面。

阿里巴巴“第一屆西湖論劍”是2000年9月10日召開(kāi)的，熱鬧過(guò)后僅10天，馬云就宣布阿里巴巴進(jìn)入6個(gè)月緊急狀態(tài)。“未來(lái)半年是非常嚴峻的半年，隨時(shí)做好加班準備。”

2001年1月，阿里巴巴的賬面上只剩能維持半年多的700萬(wàn)美元，更可怕的是，當時(shí)的阿里巴巴并沒(méi)有找到賺錢(qián)的辦法。

在阿里巴巴的資金鏈即將崩斷時(shí)，所有的風(fēng)險投資商都不愿再掏一分錢(qián)了。

馬云說(shuō)：“ 如果沒(méi)有投資者的支持，我們不可能走下去。但投資者在沒(méi)有看到實(shí)實(shí)在在的市場(chǎng)啟動(dòng)時(shí)，他們決不會(huì )再投入。我的幸運之處在于，在選擇投資者的第一天我就和他們講好，倒霉的時(shí)候我是需要你的，要是倒霉時(shí)你比我跑得還快，那可不行。所以，我覺(jué)得腦袋要決定口袋，但腦袋要知道自己做什么。”

可事實(shí)上中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上絕大多數都是口袋決定腦袋。當網(wǎng)站的錢(qián)快燒完時(shí)，當網(wǎng)站找不到盈利模式時(shí)，幾乎所有的投資商都本能地捂住了自己的口袋。當“口袋” 溜走時(shí)，彈盡糧絕的互聯(lián)網(wǎng)公司只能悲壯地倒下。

于是，融資上億元人民幣的贏(yíng)海威倒了，融資5000萬(wàn)美元的美商網(wǎng)倒了……三年前，網(wǎng)站

興起如雨后春筍，三年后，網(wǎng)站倒下如紛紛落葉。

自斷其臂

為了活著(zhù)，為了活得長(cháng)一點(diǎn)，阿里巴巴的當務(wù)之急是開(kāi)源節流。首先是節流，是控制成本。于是撤站裁員，全面收縮就是必然的選擇。

然而作出這樣的決定不是件容易事。

“冬天的時(shí)候，我們當時(shí)犯了很大的錯誤。一有錢(qián)，我們跟任何人一樣，我們得請高管，我們得請洋人，請世界500強的副總裁。我們請了一大堆人。可最關(guān)鍵的時(shí)刻又要做決定請他們離開(kāi)。我們清掉了很多高管，這是最大的痛苦。就像一個(gè)波音747的引擎裝在拖拉機上面，結果拖拉機沒(méi)飛起來(lái)，反而四分五裂。我們如果當時(shí)不做這樣的手術(shù)，可能阿里巴巴就沒(méi)了。”事后馬云如是說(shuō)。

可見(jiàn)，這是個(gè)極其痛苦的決定，也是一個(gè)生死攸關(guān)的決定。如果當時(shí)不能當機立斷，阿里巴巴就會(huì )成為無(wú)數倒閉網(wǎng)站中的一個(gè)！

于是，在2000年1月召開(kāi)的阿里巴巴的“ 遵義會(huì )議”上，馬云和決策層作出了三個(gè)“ BTOC”的戰略決定： Back TO China(回到中國) ， Back TO Coast(回到沿海) ， Back TO Center(回到中心) 。所謂回到沿海是指將業(yè)務(wù)重心放在沿海六省。回到中心是指回到杭州，正是這次會(huì )上，第一次確認杭州為阿里巴巴總部。

關(guān)明生比馬云大十幾歲，有16年GE高層的寶貴管理經(jīng)驗。當馬云、蔡崇信、吳炯為大裁還是小裁而猶豫不決時(shí)，關(guān)明生果斷地說(shuō)，要殺就殺到骨頭！當馬、蔡、吳都下不去手時(shí)，關(guān)明生堅決地說(shuō)：這個(gè)惡人我來(lái)做！

于是2000年1月底，剛剛上任阿里巴巴COO的關(guān)明生，挺身而出，一場(chǎng)空前慘烈的大封殺開(kāi)始了。一場(chǎng)于危境之中拯救阿里巴巴的戰役打響了！

請聽(tīng)關(guān)明生的親口講述：

我是2000年1月6號到杭州的， 1月8號就上班了。 當時(shí)阿里巴巴剩下的錢(qián)只夠燒半年的了。阿里巴巴的‘遵義會(huì )議’決定實(shí)施三個(gè)‘BTOC’戰略。當時(shí)的阿里巴巴有五個(gè)戰場(chǎng)：中國大陸、香港、美國、歐洲和韓國，但這五顆子彈里只有一顆子彈能夠致勝，只有一個(gè)地方能夠活命，那就是大陸，就是杭州。確定了撤站裁員的封殺戰略，關(guān)鍵是怎么執行。我剛來(lái)沒(méi)有包袱，人都不認識，是比較好的參與封殺的人選。

封殺從杭州開(kāi)始。當時(shí)在杭州英文網(wǎng)站有一個(gè)三十來(lái)歲的比利時(shí)員工，工作很好，工資很高，年薪是6位數美元，這個(gè)工資對于杭州本土員工來(lái)說(shuō)是個(gè)天文數字。當時(shí)杭州本土員工的月薪多數是一二千，好的三五千人民幣。我去和他談，說(shuō)我們已經(jīng)付不起你的工資了，你如果同意把薪水減一半，把股權升三倍(要是接受麻煩大了) ，可以留下來(lái)。這個(gè)年輕人想了想， 沒(méi)有接受，于是我們就把他開(kāi)了。他走時(shí)哭了。三年以后，這個(gè)比利時(shí)年輕人突然打電話(huà)給我，說(shuō)他在我的母校倫敦商學(xué)院讀書(shū)，現在畢業(yè)了，他的畢業(yè)論文寫(xiě)的就是阿里巴巴。

1月29號，大年初一，我和蔡崇信到美國封殺。出發(fā)前，太太幫我整理行李，問(wèn)我要不要帶防彈衣？她說(shuō)加州解雇了一個(gè)金融員工，結果那個(gè)人拿著(zhù)機關(guān)槍把老板和HR頭都打死了。你這樣做會(huì )不會(huì )有危險？

當時(shí)阿里巴巴在美國硅谷有30個(gè)工程師，當時(shí)的邏輯是要用最好的工程師去和微軟、雅虎和eBay競爭，因此30個(gè)工程師的年薪?jīng)]有一個(gè)低于6位數的。我和蔡崇信幾乎把美國整個(gè)辦事處的人都解雇了，只剩下三個(gè)人：吳炯、 Tonny和一個(gè)前臺，這個(gè)前臺也變成Partytime.

1月30號，大年初二，我和蔡崇信又來(lái)到香港。阿里巴巴的香港辦事處已經(jīng)被蔡崇信裁掉了一批，我們到了就和他們一個(gè)一個(gè)地談話(huà)。他們都是非常好的員工，有名校的MBA，有的在投行工作過(guò)， 有大公司的副總裁和高級顧問(wèn)， 他們拋棄穩定的工作來(lái)到阿里巴巴， 都希望。COM公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推廣成本很高。第二天我和大家見(jiàn)面一起吃團圓飯，一共擺了三桌——中國人過(guò)年都是團圓，而我卻正相反。大家問(wèn)我阿里巴巴現在怎么樣？我說(shuō)要有大改變，長(cháng)痛不如短痛。結果我和蔡崇信商量了一下，基本都解雇了。香港辦事處有30人，裁得只剩下8人。有一個(gè)員工回上海和家人過(guò)春節，我用電話(huà)就把他解雇了。蔡崇信也用電話(huà)解雇了一個(gè)工資很高的歐洲同事。

然后我和蔡崇信又飛到韓國。阿里巴巴在韓國的網(wǎng)站是個(gè)合資公司，錢(qián)拿不回來(lái)。于是我宣布：錢(qián)再燒下去，幾個(gè)月就光。因此你們有人要裁，有人要減薪，每月只能燒12000美元。我們每月看你們的報表，錢(qián)燒光前三個(gè)月還沒(méi)達到收支平衡，我和蔡把你們全部開(kāi)掉。結果三個(gè)月到了，我和蔡飛過(guò)去，把剩下的十幾個(gè)人全部裁掉。這些人都哭了。我們付了三個(gè)月的遣散費。

“封殺完國外又回到國內，把昆明辦事處關(guān)了，把很大的上海辦事處調整到不到10人，把辦公房間分租了出去。北京辦事處也從中國大飯店搬到了泛利大廈。”

請聽(tīng)蔡崇信的講述：那時(shí)很艱難。吳炯對我們說(shuō)，美國的情況不行，很多工程師要走， 等我們去。我和關(guān)明生到了美國把他們都解決掉了，只剩下六七人。吳炯說(shuō)，我也沒(méi)有用了。我和馬云堅決地說(shuō)，我們很需要你，尤其在最艱難的時(shí)候。即便你一件事沒(méi)做，你還是阿里巴巴的CTO，是好朋友。

“吳炯說(shuō)，在最艱難的時(shí)候，我一定要留下來(lái)，將來(lái)可以派用場(chǎng)。 2001年春節吃年夜飯，要把香港辦事處的人開(kāi)掉，我心里很沉重。因為我在香港辦公，這些人都是天天見(jiàn)，現在要開(kāi)掉，心里很痛苦。后來(lái)我一個(gè)人在上海度假，感覺(jué)相當不好。再后來(lái)我和關(guān)明生又到韓國。阿里巴巴本身沒(méi)做好，韓國網(wǎng)站肯定搞不好，肯定要關(guān)掉。那批人一共有8人，很有激情，對阿里巴巴相當熱愛(ài)，愿意留下來(lái)堅持，堅信阿里巴巴一定會(huì )成功。但這已不現實(shí)，還是關(guān)掉了，很多人都哭了。”

請聽(tīng)馬云的講述： 2000年我們在美國硅谷、倫敦、香港發(fā)展很快，我自己覺(jué)得管理起來(lái)力不從心。硅谷同事覺(jué)得技術(shù)是最注重的，當時(shí)硅谷發(fā)展是互聯(lián)網(wǎng)頂峰，硅谷說(shuō)的一定是對的。美國跨國公司500強企業(yè)的副總裁坐在香港，他們認為應該向資本市場(chǎng)發(fā)展，當時(shí)我們在中國聽(tīng)著(zhù)也不知道誰(shuí)對。

大家亂的時(shí)候我就突然想，公司大了如何管理？當人才多的時(shí)候怎么管理？第一屆西湖論劍之后我們提出了阿里巴巴處于高度危機狀態(tài)，我就問(wèn)我們當時(shí)美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來(lái)自13個(gè)國家我們該怎么管理？他說(shuō)馬云你放心，有一天我們會(huì )好起來(lái)的。我心里不踏實(shí)，不能說(shuō)有一天會(huì )好起來(lái)我們現在就不動(dòng)了。

2000年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因為發(fā)現我們在策略上有錯誤。當時(shí)我們有個(gè)很幼稚的想法，覺(jué)得英文網(wǎng)站應該放到美國，美國人英文比中國人好。結果在美國建站后發(fā)現犯了大錯誤：美國硅谷都是技術(shù)人才，我們需要的貿易人才要從紐約、舊金山空降到硅谷上班，成本越來(lái)越高。這個(gè)策略是一個(gè)美國MBA提出來(lái)的，人很聰明，當時(shí)提出來(lái)時(shí)想想真是有道理，到了一個(gè)半月我們才發(fā)現這是個(gè)錯誤，怎么可能從全世界空降貿易人才到硅谷上班？然后趕快關(guān)閉辦事處。

“這是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們說(shuō)如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州來(lái)，同樣的待遇，如果離開(kāi)，我們分給多少現金、股票，這是公司決策的錯誤，與他們無(wú)關(guān)。從美國回來(lái)我們制定了統一的目標。”

以上都是大裁員大封殺的參與者，只不過(guò)有人是直接有人是間接。聽(tīng)了他們的親口講述，當年那場(chǎng)既慘烈又悲壯的大封殺已經(jīng)歷歷在目。

事后馬云說(shuō)：“ 雖然人少了， 但我們的成本控制住了。 現在公司的成本處于一個(gè)穩定的階段，幾乎每個(gè)月都可以做到低于預算15%左右，控制成本其實(shí)沒(méi)有什么秘訣，就是做到花每一分錢(qián)都很小心。我們公關(guān)部門(mén)，公關(guān)預算幾乎為零，請別人吃飯是自己掏錢(qián)。我自己應該是網(wǎng)絡(luò )公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星級的。我們不是用錢(qián)去做事，而是用腦子去做事。”

大封殺的效果立竿見(jiàn)影。每月的成本立刻從100萬(wàn)降到了50萬(wàn)美元，阿里巴巴贏(yíng)得了寶貴的一年喘息時(shí)間！

但收縮和封殺也使阿里巴巴的決策層陷入郁悶之中。尤其是性情中人的馬云，所受傷害最大。

關(guān)明生說(shuō)：對公司動(dòng)外科手術(shù)，只能由沒(méi)有包袱的人去做。時(shí)間很短，一個(gè)月就過(guò)去了。

有感情的人去做很困難。我讓馬云不跟這些人接觸，完全避開(kāi)，事后再以朋友的身份，讓他們在他肩膀上哭一番，我做惡人。但馬云老是耿耿于懷，感情化而不是理性化。這不是對不起人的事，公司要成長(cháng)這是必然的，沒(méi)有不散的宴席。

彭蕾說(shuō)：“ 馬云說(shuō)作為一個(gè)領(lǐng)導者，永遠知道向團隊說(shuō)什么，不說(shuō)什么。在低潮的時(shí)候，阿里巴巴不容易，人心散了，隊伍不好帶，馬云心里煎熬，別人不知道。被動(dòng)時(shí)沒(méi)人能從他臉上看出來(lái)。他也會(huì )說(shuō)但只限于少數人。在遭受質(zhì)疑，收縮美國戰線(xiàn)，撤掉外面公司時(shí)，裁員使他遭受很大壓力。他說(shuō)我覺(jué)得是做了一些錯誤的決定，但不認為自己是人品不好的人。那時(shí)馬云很沮喪，他總說(shuō)是不是真的那么錯誤那么失敗，要去削減人？馬云是重感情的人，看著(zhù)一起工作的人離開(kāi)他受不了。 他骨子里是喜歡熱鬧的人， 恨不得大家工作在一起， 工作完了還在一起。”

Porter后來(lái)說(shuō)： 我只有一次看見(jiàn)馬云對自己沒(méi)信心。有人離開(kāi)的時(shí)候，心里不舒服，很難過(guò)。有一次馬云打電話(huà)給我：‘ Porter，你覺(jué)得我是個(gè)不好的人嗎？ ’ 我說(shuō)：‘ 為什么說(shuō)這個(gè)？ ’(Porter，美國人，2000年加入阿里巴巴，擔任負責媒體關(guān)系和市場(chǎng)的副總裁)

跪著(zhù)過(guò)冬

阿里巴巴的冬天開(kāi)始于2000年9月。其標志是9月20日馬云宣布阿里巴巴進(jìn)入緊急狀態(tài)。

2000年12月18日，阿里巴巴召開(kāi)了全公司大會(huì )。在會(huì )上馬云說(shuō)：“ 阿里巴巴要做什么？做全球概念的B2B，改變全球700萬(wàn)商人生活方式。現在阿里巴巴的發(fā)展遇到了很大問(wèn)題：一、干勁、士氣不如從前。人多是雙刃劍，早期的氛圍肯定會(huì )被沖淡，外面的人進(jìn)來(lái)，一些人小富即安。二、網(wǎng)站沒(méi)有進(jìn)步，陷入迷茫。網(wǎng)站的使用是個(gè)人還是企業(yè)？網(wǎng)站建設陷入停頓。三、競爭對手。有些我們不認為是競爭對手的人已經(jīng)起來(lái)。”

接著(zhù)馬云重提企業(yè)文化。他說(shuō)，現在公司會(huì )議非常多，但沒(méi)有效率，有人把情緒帶進(jìn)會(huì )議。

馬云提出四條：“一、所有的會(huì )議對事不對人。二、不把個(gè)人情緒帶進(jìn)會(huì )場(chǎng)。三、一定要學(xué)會(huì )傾聽(tīng)，然后表達。四、離開(kāi)會(huì )議室后不再爭論。開(kāi)會(huì )把意見(jiàn)表達充分徹底，決議一定要執行。”

2000年1月，阿里巴巴開(kāi)始大規模地撤站裁員。阿里巴巴辦事處由原來(lái)的10個(gè)砍成3個(gè)， 原來(lái)工號(阿里巴巴的工號是按加入公司的時(shí)間序列排列的，馬云為1號，20號以前的是公司創(chuàng )始人，前100號是公司的老班底) 100以?xún)鹊睦蠁T工裁掉了一半。

慘烈無(wú)情的大裁員之后，阿里巴巴的景象有點(diǎn)凄涼。 Porter說(shuō)：“公司里40個(gè)老外，只剩下5個(gè)了。杭州只剩下2個(gè)外國同事，我感到很寂寞。看見(jiàn)媒體猛烈批評互聯(lián)網(wǎng)，看到許多互聯(lián)網(wǎng)站關(guān)門(mén)，心里很失望。那種感覺(jué)就像二戰之后，看見(jiàn)到處斷壁殘垣，尸橫遍野一樣。”

吳炯說(shuō)：“當時(shí)的信心沒(méi)有馬云足。當時(shí)的形勢是錢(qián)還能燒幾個(gè)月，然后散伙。我沒(méi)走是在盡道義。覺(jué)得危難時(shí)離開(kāi)朋友不好。很多公司都把錢(qián)分了。阿里巴巴難逃一死，其他人嘴上不說(shuō)但心里都這么想。只有馬云樂(lè )觀(guān)。”

關(guān)明生說(shuō)：“2001年是最艱巨的一年，每月都開(kāi)董事會(huì )。燒錢(qián)降低對于股東是個(gè)好消息，但股東們每次開(kāi)會(huì )都問(wèn)：什么時(shí)候賺錢(qián)？ ”

大裁員之后，阿里巴巴的氛圍有點(diǎn)壓抑。 2500萬(wàn)風(fēng)險投資快花完了，來(lái)自投資商的壓力越來(lái)越大；公司找不到盈利模式，公司收入基本可以忽略不計；來(lái)自業(yè)界、華爾街和媒體的批評越來(lái)越激烈，質(zhì)疑馬云質(zhì)疑阿里巴巴的聲音鋪天蓋地，而身邊的大小網(wǎng)站尸橫遍野。

阿里巴巴的多數員工眼前一片迷茫，“紅旗還能打多久？” 是橫亙在每個(gè)人心中的大問(wèn)號，公司高層的多數人也認為阿里巴巴遲早要關(guān)門(mén)。甚至連阿里巴巴如何死法的問(wèn)題都被提出來(lái)了。

關(guān)明生說(shuō)：“直到2001年11月開(kāi)董事會(huì )，談的是每月燒50萬(wàn)，銷(xiāo)售收入有，增長(cháng)緩慢，波動(dòng)大，沒(méi)上軌道。商量之后告訴股東，方向是對的，再做幾個(gè)月不成功要考慮大手術(shù)。被殺時(shí)怎么死？先寫(xiě)好遺書(shū)，是先把腿砍掉，再把胳膊砍掉，還是在頭中間打一槍?zhuān)瑲⒌簦吭诤诎档臅r(shí)候還是有信心。死，得有處死的辦法。這些人不怕死。在這樣的關(guān)頭，投資者害怕你不敢面對現實(shí)！”

在最危機最艱難的時(shí)候，馬云也有過(guò)低沉的時(shí)候：“ 2000年我們已經(jīng)進(jìn)入冬天了。我們把西部辦事處關(guān)了，美國辦事處很多人我們都請他們離開(kāi)了，香港辦事處很多人也離開(kāi)了。 2001年，有一次挺低沉的，在長(cháng)安街上走了15分鐘，那天下午回到房間里睡了2小時(shí)，然后起來(lái)說(shuō)： 重新來(lái)過(guò)！”

甚至有一次面對媒體不厭其煩地詢(xún)問(wèn)網(wǎng)絡(luò )發(fā)展前景時(shí)， 馬云大聲說(shuō)： “ 現在別問(wèn)我網(wǎng)絡(luò )的事，我也不知道它要往哪去？ ”

然而，即便是在互聯(lián)網(wǎng)最寒冷的冬天，在阿里巴巴最危機的時(shí)刻，馬云依然對互聯(lián)網(wǎng)堅信不移，對阿里巴巴的事業(yè)堅信不移。可以說(shuō)他一天都沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)！

正如Porter所說(shuō)：“ 互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候，大部分互聯(lián)網(wǎng)的CEO自己并不相信自己說(shuō)過(guò)的話(huà)。 他們的那些話(huà)和那些分析數字都是給風(fēng)險投資商的，是為了讓投資商相信。但馬云不一樣。他說(shuō)的話(huà)別人可能認為是瘋話(huà)，但他自己相信。他不想騙人。”

面對互聯(lián)網(wǎng)突如其來(lái)的低潮，馬云有自己的判斷： 大家看到，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境比我們6月份開(kāi)員工大會(huì )時(shí)又發(fā)生了很多變化，不是變好了，而是變得更惡劣了。新浪王志東、 8848王峻濤辭職事件給這一段時(shí)期的中國電子商務(wù)帶來(lái)重大的負面影響，有人甚至說(shuō)中國互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)徹底出問(wèn)題了。我一直認為互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有出問(wèn)題，現在方方面面對網(wǎng)絡(luò )越來(lái)越重視，網(wǎng)的人出了問(wèn)題，人們對互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的期望值出了問(wèn)題。

泡沫在中國有，在美國也有，但新經(jīng)濟絕不是只屬于美國人的。這個(gè)行業(yè)在大家理智之后，會(huì )去掉那些多余的泡沫成分，對它的成長(cháng)我仍然有絕對的信心。

“ 所有評論網(wǎng)絡(luò )的人，分析師，投資者，包括媒體都在網(wǎng)外，他們認為網(wǎng)絡(luò )最好的時(shí)候，我不以為然。現在他們都不看好，我卻覺(jué)得正是發(fā)展的好時(shí)候。其實(shí)，我們手上正捧著(zhù)一個(gè)金飯碗，只有自己知道這碗有多重。”

面對寒流滾滾，面對四面楚歌，馬云大喊：“ Never never never give up！(永不放棄)”他對阿里巴巴的團隊說(shuō)：“ 中國網(wǎng)站6個(gè)月之內有80%會(huì )死掉，就像新經(jīng)濟，有70%的想法要扔掉，只有30%能實(shí)現下去。這時(shí)你跟競爭者拼誰(shuí)能活著(zhù)，誰(shuí)能專(zhuān)注。不管多苦多累，哪怕是半跪在地下也得跪在那兒。跪著(zhù)過(guò)冬，就是你站不住了也得跪著(zhù)，不要躺下，不要倒。堅持到底就是勝利。如果所有的網(wǎng)站公司都要死的話(huà)，我們希望我們是最后一個(gè)死。這是個(gè)3000米的長(cháng)跑，不是100米的短跑，所以我說(shuō)，需要有兔子一樣的速度，有烏龜一樣的耐力。我們要學(xué)會(huì )半跪生存。”

如果沒(méi)有馬云堅定和樂(lè )觀(guān)，沒(méi)有馬云的執著(zhù)和勇氣，阿里巴巴很難熬過(guò)冬天。放棄是很容易的，然而，死撐著(zhù)并不容易，半跪生存并不容易。中國活下來(lái)的網(wǎng)絡(luò )公司都是九死一生。阿里巴巴同樣如此。

金建杭說(shuō)：“馬云做黃頁(yè)時(shí)被人當成騙子，如果一開(kāi)始就覺(jué)得這個(gè)產(chǎn)業(yè)沒(méi)希望，早打退堂鼓了。阿里巴巴放棄的機會(huì )很多，創(chuàng )業(yè)時(shí)資金人員的壓力很大，湊起來(lái)的錢(qián)只夠七八個(gè)月的，當時(shí)放棄也就放棄了；冬天時(shí)，來(lái)自投資商的壓力更大，再看看互聯(lián)網(wǎng)大背景，所有的企業(yè)都不向互聯(lián)網(wǎng)投入了，當時(shí)要放棄也就放棄了。”

馬云說(shuō)：“ 網(wǎng)絡(luò )人最重要的是不能放棄，放棄才是最大的失敗。放棄是很容易的，但從挫折中站起來(lái)是要花很大力氣的。結束，一份聲明就可以，但要把公司救起來(lái)，從小做大，要花多少代價(jià)。英雄在失敗中體現，真正的將軍在撤退中出現。”

馬云算得上網(wǎng)絡(luò )江湖上的亂世英雄。因為他是失敗中涌現出來(lái)的英雄，他是撤退中站出來(lái)的將軍。在互聯(lián)網(wǎng)最冷的冬天，馬云說(shuō)過(guò)一句名言：“ 今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好。但絕大多數人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能見(jiàn)到后天的太陽(yáng)。”

馬云是見(jiàn)到后天太陽(yáng)的人！阿里巴巴是熬過(guò)冬天綻放于春天的企業(yè)之花！

屯兵西湖

從2000年下半年到2001年年底， 大裁員之后的阿里巴巴并沒(méi)有無(wú)所作為。 他們是跪著(zhù)過(guò)冬，更是備戰著(zhù)過(guò)冬。

馬云說(shuō)：“ 從2000年下半年到2001年西湖論劍召開(kāi)我們做了三件大事：延安整風(fēng)運動(dòng)、抗日軍政大學(xué)和南泥灣開(kāi)荒。”

孫彤宇說(shuō)： 互聯(lián)網(wǎng)的冬天，阿里巴巴是在華星度過(guò)的。那時(shí)不是發(fā)展是生存，是活下去。

正規軍的建設也是在華星完成的。“延安整風(fēng)、抗大、南泥灣大生產(chǎn)”也都是在華星搞的。泡沫崩潰的時(shí)候有一個(gè)好處：互聯(lián)網(wǎng)的變化成長(cháng)很快，要想跟上步伐，需要很多創(chuàng )造，往往力不從心。大家都要活下來(lái)，于是把精力收回來(lái)，整頓內部，鍛煉隊伍，讓管理上一個(gè)新臺階。寒冬對阿里巴巴是好事，騰出時(shí)間讓我們做很多改變。寒冬時(shí)的奔跑不是那么快，可以有時(shí)間系系鞋帶。

彭蕾說(shuō)：“ 印象最深的是轉型的一年。 2001年的口號是活著(zhù)。在阿里巴巴不賺錢(qián)沒(méi)盈利的時(shí)候，投資100萬(wàn)做培訓，這是個(gè)很大的動(dòng)作。以書(shū)面的形式把阿里巴巴的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，使命和三大愿景目標固定下來(lái)。”

整風(fēng)運動(dòng)

何為“ 延安整風(fēng)運動(dòng)” ？

用馬云的話(huà)概括就是統一思想，灌輸價(jià)值觀(guān)。 第一要統一思想，就像在延安小知識分子覺(jué)得這樣革命是對的，農家子弟覺(jué)得那樣革命是對的，什么是阿里巴巴共同的目標？要做80年持續發(fā)展的企業(yè)、成為世界10大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認為我們是瘋子請你離開(kāi)，如果你專(zhuān)等上市請你離開(kāi)，我們要做80年的企業(yè)，在當時(shí)環(huán)境浮躁氣很?chē)乐氐臅r(shí)候，大家心里一下子就靜下來(lái)了，這時(shí)候我們有一些員工就離開(kāi)了。

“整風(fēng)運動(dòng)，把value貫徹到每一個(gè)人的身上，相信有一天我們的公司會(huì )有3000名員工，會(huì )是個(gè)全球化的公司。如果我們對互聯(lián)網(wǎng)的認識，對公司的發(fā)展和前景認識得不深的話(huà)，我們就會(huì )栽倒。”

用關(guān)明生的話(huà)概括就是： 用價(jià)值觀(guān)來(lái)統一思想，通過(guò)統一思想來(lái)影響每一個(gè)同事的行為，這就是我們最大的目的。

阿里巴巴當時(shí)提煉總結出來(lái)九大價(jià)值觀(guān)，并將其命名為阿里巴巴的“ 獨孤九劍”。阿里巴巴整風(fēng)的實(shí)質(zhì)就是向員工灌輸價(jià)值觀(guān)。他們借鑒GE的經(jīng)驗，把價(jià)值觀(guān)制成卡片， 裝進(jìn)員工的兜里。他們還把價(jià)值觀(guān)列為績(jì)效考核的硬指標，跟員工的錢(qián)袋掛上了鉤。但最終的努力還是通過(guò)各種辦法把價(jià)值觀(guān)放進(jìn)員工的心里，溶進(jìn)員工的血液里。

馬云說(shuō)：“ 我們提倡的價(jià)值觀(guān)、文化不要停留在口號上，而要落實(shí)在行動(dòng)上。”當時(shí)的人事行政總監彭蕾說(shuō)： 這不是搞什么形式主義，而是真的要從心里認同。

實(shí)際上，我可以這么說(shuō)，阿里巴巴每一位員工都是從心里認同的，如果不認同，我們會(huì )有相應的機制讓他們走開(kāi)。

抗大

何為“ 抗日軍政大學(xué)” ？阿里巴巴的“ 抗大” 是兩個(gè)名為“ 百年大計” 和“ 百年阿里” 的培訓班。

用馬云的話(huà)說(shuō)：“抗日軍政大學(xué)，團隊管理，干部管理。阿里巴巴要在三年以?xún)扰囵B出一批人才。人是最關(guān)鍵的產(chǎn)品，所以，我們要在三年內鍛煉我們的隊伍。我們盼望著(zhù)三年內培養出最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)員工。 當然，我們要耐心，一個(gè)企業(yè)要成功要靠捕捉機會(huì )， 但是練內功是最累的，灌輸價(jià)值觀(guān)是最累的。”

阿里巴巴在不賺錢(qián)時(shí)，敢于投資100萬(wàn)大搞培訓，不僅是大動(dòng)作而且是大氣魄。

關(guān)明生說(shuō)： 怎樣把公司系統做出來(lái)，培訓很關(guān)鍵。 2001年4月我們開(kāi)始培訓。當時(shí)公司沒(méi)幾個(gè)錢(qián)，但對培訓的投入很大。先培訓主管，然后是中層，高層。培訓是請外面專(zhuān)業(yè)公司設計的，我和馬云參與，孫彤宇和彭蕾也參與了， 18個(gè)創(chuàng )始人都去聽(tīng)課。

“ 銷(xiāo)售人員不能招進(jìn)來(lái)就去賣(mài)產(chǎn)品，于是我們做了一件很重要的事，就是開(kāi)銷(xiāo)售培訓班。自己辦。后來(lái)李琪把它改名為‘ 百年大計’。廈門(mén)、青島、深圳、寧波、上海、北京各個(gè)辦事處的人都到杭州接受一個(gè)月的培訓，工資800元，包吃包住。我和馬云主講價(jià)值觀(guān)，講方向；彭蕾講阿里巴巴歷史，李琪、金建杭、張英都去講，李旭輝和孫彤宇講產(chǎn)品和銷(xiāo)售技巧。培訓班基本上是一半講價(jià)值觀(guān)，一半講銷(xiāo)售技巧，通過(guò)培訓，員工了解了阿里巴巴的使命和價(jià)值觀(guān)，了解了公司的歷史，信心大為提高。 2001年10月底，一百大(第一屆‘ 百年大計’ 培訓班)畢業(yè)。”

正是通過(guò)培訓，阿里巴巴這支游擊隊變成了正規軍，阿里巴巴從激情創(chuàng )業(yè)走進(jìn)了制度運營(yíng)。培訓使一大批技術(shù)出身銷(xiāo)售出身的干部懂得了現代化管理，培訓使廣大員工認同了阿里巴巴的價(jià)值觀(guān)。

戴珊說(shuō)：“ 2000年底冬天到了， 2001年1月8日關(guān)明生來(lái)了，他使阿里巴巴發(fā)生了很大變化。以前阿里巴巴是游擊隊，攻下了一些小山坡，關(guān)明生制定了績(jì)效考核，進(jìn)入檔案，薪水也不一樣，使阿里巴巴變成了正規軍。關(guān)明生提出了開(kāi)源節流，是非常正確的。”

韓敏說(shuō)：“ 從湖畔時(shí)代到華星時(shí)代，從游擊隊到正規軍，阿里巴巴變化很大。湖畔時(shí)代憑熱情，華星時(shí)代靠企業(yè)文化，靠對管理人的培訓，靠結構框架。阿里巴巴達到200人時(shí)，出現了理危機，能夠實(shí)現平穩過(guò)渡，關(guān)明生的作用很大。”

吳泳銘說(shuō)：“ 馬云在世界各地物色COO， 2001年1月關(guān)明生上任。實(shí)行三個(gè)‘ BTOC’，大收縮，砍掉韓國站、英國站，開(kāi)始團隊建設。 2001年初公司培訓系統化， 2001年4月，開(kāi)始講價(jià)值觀(guān)。阿里巴巴以前有點(diǎn)快，有點(diǎn)亂，后來(lái)能在低潮時(shí)走向體系，把企業(yè)文化寫(xiě)出來(lái)，往前沖有了標準，這些都和關(guān)明生有關(guān)系。關(guān)明生上任后，開(kāi)始建價(jià)值觀(guān)，建銷(xiāo)售團隊。”

師煜峰說(shuō)：“ 公司花很大氣力進(jìn)行干部隊伍的培養，花很大氣力培訓我們這些不懂管理的業(yè)務(wù)技術(shù)尖子。當時(shí)公司從外面請了一些人來(lái)專(zhuān)門(mén)做培訓，使我們懂得了先進(jìn)的管理理念。”

何為“ 南泥灣大生產(chǎn)”？馬云說(shuō)：“ 大生產(chǎn)，我們的銷(xiāo)售隊伍，我們的產(chǎn)品必須出來(lái)。沒(méi)有人會(huì )再來(lái)投資了，我估計后來(lái)的災難會(huì )更長(cháng)。我們更要有充分的準備，不要到機會(huì )來(lái)了，我們卻沒(méi)有準備好。”

關(guān)明生來(lái)到阿里巴巴后提出了開(kāi)源節流。這個(gè)思想一下子就得到了馬云等高層的認同并成為阿里巴巴公司的當下戰略。節流并不太難，收縮裁員，幾個(gè)月就完成了。但開(kāi)源卻并非容易。它涉及到阿里巴巴的盈利模式，涉及到阿里巴巴的營(yíng)銷(xiāo)團隊。但不開(kāi)源，不賺錢(qián)，只節流，阿里巴巴還是難逃一死。阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)冬天所做的三大舉措：整風(fēng)、培訓、大生產(chǎn)，其中大生產(chǎn)是最關(guān)鍵的。

從某種意義上講，整風(fēng)和培訓都是為了大生產(chǎn)。大生產(chǎn)的成敗關(guān)乎阿里巴巴的命運，關(guān)乎阿里巴巴最終能否熬過(guò)冬天走進(jìn)春天。

阿里巴巴正是在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻召開(kāi)了自己的“ 遵義會(huì )議”，確定了盈利模式和主打產(chǎn)品， 正是在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，阿里巴巴開(kāi)始組建銷(xiāo)售團隊，開(kāi)始了“ 中國供應商” 的銷(xiāo)售大戰。

迎接春天

正是在嚴酷的互聯(lián)網(wǎng)冬天，阿里巴巴完成了決定其生死和命運的三大舉措，奠定了迎接春天的堅實(shí)基礎。從這個(gè)意義上講，阿里巴巴要感謝互聯(lián)網(wǎng)的冬天。

然而對于大多數互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，冬天畢竟是嚴酷無(wú)情的。正是在那個(gè)嚴酷的冬天，中國幾千家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的90%倒下了。

謝世煌說(shuō)：“ 互聯(lián)網(wǎng)冬天倒下一批競爭對手，一批網(wǎng)絡(luò )烈士。有一天，在西湖茶館，馬云請美商網(wǎng)的CEO喝茶。這位CEO說(shuō)：美商網(wǎng)融到5000萬(wàn)美金的風(fēng)險投資，這些錢(qián)用來(lái)買(mǎi)進(jìn)口奔馳汽車(chē)，擺在長(cháng)安街上也能擺成一大串。一下子感覺(jué)不到錢(qián)花到哪里去了？錢(qián)都花在培育互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上。沒(méi)有贏(yíng)海威、 8848、美商網(wǎng)他們培育市場(chǎng)，就不會(huì )有后來(lái)的阿里巴巴這些后來(lái)者。”

這位CEO說(shuō)的有道理，沒(méi)有上千家網(wǎng)絡(luò )烈士的犧牲，沒(méi)有他們燒掉的數不清的美元和人民幣，很難想象阿里巴巴等“ 剩者” 可以為王。但是阿里巴巴也為培育這個(gè)網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)付出了慘重的代價(jià)。為什么死掉的是贏(yíng)海威、 8848和美商網(wǎng)，為什么剩下的是新浪、搜狐和阿里巴巴？ 馬云說(shuō)過(guò)：“ 冬天并不一定每個(gè)人都會(huì )死，春天并不會(huì )每個(gè)人都會(huì )發(fā)芽。” 但為什么有人會(huì )在冬天死掉？為什么有人能在春天發(fā)芽？這里面必有道理在。

業(yè)界傳說(shuō)馬云的一句狂話(huà)：希望互聯(lián)網(wǎng)的冬天再延長(cháng)一年。馬云并不否認他說(shuō)過(guò)這樣一句似乎不合情理的話(huà)。

他的解釋是：“ 我們比較幸運，先比別人判斷了冬天的到來(lái)。永遠要在形式最好的時(shí)候改革，千萬(wàn)不能在形式不好的時(shí)候改革，下雨天修屋頂麻煩大了。要在陽(yáng)光燦爛的時(shí)候，借雨傘修屋頂。我記得我們比別人先動(dòng)了一下，互聯(lián)網(wǎng)冬天到了，所有的投資者開(kāi)始收的時(shí)候，我們突然發(fā)現我們還有幾百萬(wàn)美金。這時(shí)你發(fā)現有競爭者，你就得和他拼誰(shuí)能活著(zhù)。如果我還活著(zhù)，還有人站在旁邊時(shí)，我們還得堅持下去。冬天長(cháng)一點(diǎn)，他會(huì )倒下去的。冬天長(cháng)一點(diǎn)，所有的細菌都死光了，邊上的噪音都靜下來(lái)，這時(shí)你說(shuō)，我還站著(zhù)，你就會(huì )變成投資者最喜歡的人，你也會(huì )變成整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)最喜歡的人。”

當然，阿里巴巴之所以能活下來(lái)，能成為百分之幾的“ 剩者”，還有許多原因。首先是馬云和阿里巴巴的堅定和專(zhuān)注。絕不放棄，絕不改變方向，與互聯(lián)網(wǎng)死磕到底！

2001年底，孫正義到北京來(lái)，開(kāi)一個(gè)他投資的三十幾家公司的會(huì )議，每人講15分鐘。 前面的人都使用Powerpoint，講得很漂亮。我最后一個(gè)講，我只講了三句話(huà)：孫先生，我問(wèn)你要錢(qián)時(shí)是這個(gè)夢(mèng)想，今天我告訴你，今天我還是這個(gè)夢(mèng)想，唯一的區別是，我向我的夢(mèng)想走近了一步，我還在往前走。但當時(shí)三十幾家公司基本上都不稱(chēng)自己是互聯(lián)網(wǎng)公司了，都換了方向。

“現在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)形勢蕭條， 99%的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都拿不到風(fēng)險投資，好多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的職員也都人心思變。大家都在懷疑，猜測。但是，我們很自豪，阿里巴巴仍是。COM公司，我們以前是，今天是， 以后還將是。我們以前曾提過(guò)，阿里巴巴不是。COM是指我們不能走泡沫的。COM，必須實(shí)實(shí)在在，必須創(chuàng )建一個(gè)新的。COM，這是我們要追求的東西。所以我們的vision說(shuō)阿里巴巴要做世界10大網(wǎng)站，而不是世界10大電子商務(wù)服務(wù)公司。我們堅信在未來(lái)，我們可以達到這個(gè)目標，而且我們?yōu)椤OM驕傲。”

阿里巴巴能幸存下來(lái)的第二個(gè)原因是阿里巴巴選擇的面對中小企業(yè)的B2B的模式和方向，雖然業(yè)界幾乎無(wú)人看好，但它卻是互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的發(fā)展方向，甚至會(huì )成為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展主流方向。門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、游戲網(wǎng)站、 C2C網(wǎng)站固然市場(chǎng)不小，但是一旦網(wǎng)上貿易成為主流，這個(gè)市場(chǎng)肯定是最大的。

第三個(gè)原因是阿里巴巴在關(guān)鍵時(shí)刻及時(shí)進(jìn)行了戰略調整：三個(gè)“ BTOC”，撤站裁員，開(kāi)源節流。第四個(gè)原因是阿里巴巴在冬天時(shí)開(kāi)展的三大運動(dòng)。

寫(xiě)到這里時(shí)，不能不再一次感嘆阿里巴巴的運氣。在阿里巴巴第二個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，馬云找到了關(guān)明生。假設馬云當時(shí)有過(guò)一絲一毫的動(dòng)搖，假設阿里巴巴當初選擇的模式和方向不對，假設阿里巴巴未能在瀕危之時(shí)及時(shí)進(jìn)行戰略調整，假設阿里巴巴沒(méi)有開(kāi)展三大運動(dòng)，假設關(guān)明生沒(méi)有在關(guān)鍵時(shí)刻出現，阿里巴巴都難逃一死。還得重復那句老話(huà)，歷史不容許假設。

由此可證，阿里巴巴活下來(lái)是有道理的！

互聯(lián)網(wǎng)的冬天，在2000年下半年到2001年底，馬云和阿里巴巴一面轟轟烈烈地大搞三大運動(dòng)，一面靜悄悄地招兵買(mǎi)馬，屯兵西湖，整頓隊伍，修煉內功，是為了迎接即將到來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)春天，是為了迎接即將到來(lái)的大機遇大挑戰。

阿里巴巴概念股：華數傳媒、恒生電子、東軟集團、天璣科技、華誼兄弟、京投銀泰、號百控股。