繼京東金融獨立之后，京東又一次高調宣布進(jìn)入快遞物流行業(yè)，將“京東物流”作為品牌，為商家提供倉配一體化的供應鏈服務(wù)、快遞服務(wù)等。這是一直以自營(yíng)物流為主的京東第一次如此大規模的開(kāi)放自己的物流體系，此前這一物流體系只用于京東自營(yíng)和POP平臺上的第三方賣(mài)家。

開(kāi)放是為了分拆，物流將復制金融軌跡

物流作為電商平臺直接接觸用戶(hù)的重要環(huán)節，商品最終的履約交付都需要由快遞來(lái)完成，因此也一向是被看做電商的生命線(xiàn)。作為京東最重要的壁壘之一，即便是在2010年前后京東融資頻頻碰壁之時(shí)，劉強東也依然選擇了豪賭物流，自建倉儲和配送體系，后來(lái)甚至不惜在一線(xiàn)城市與易迅等競爭對手拼到一日四送的嚴重虧損狀態(tài)。而成熟的物流體系也最終幫助京東建立壁壘，贏(yíng)下了B2C自營(yíng)電商的燒錢(qián)大戰。

但不惜一切代價(jià)的背后則是物流業(yè)務(wù)處于長(cháng)期虧損狀態(tài)，外界一度盛傳京東物流累計虧損超過(guò)300億人民幣，盡管劉強東一度在接受央視采訪(fǎng)時(shí)否認，認為京東15年只是賬面虧損94億，實(shí)際虧損8億人民幣。京東物流的虧損現狀不可否認，而想要確保物流領(lǐng)域的優(yōu)勢，這勢必還需要京東持續不斷的投入資金。

物流業(yè)務(wù)和此前獨立的金融業(yè)務(wù)是寄生京東電商平臺而誕生出的兩塊寶貴資產(chǎn)，但它們同時(shí)也是最近幾年京東業(yè)務(wù)體系內虧損較為嚴重的部分。如果將這兩者獨立出去則可以盤(pán)活一潭死水，一方面，京東可以讓自己財務(wù)數據更容易讓華爾街滿(mǎn)意，京東將能獲得一個(gè)更高的市值。另一方面，則可以借助外部資本繼續幫助京東把這兩個(gè)業(yè)務(wù)做大做強。

不過(guò)，相比金融原本就有的獨立屬性，京東物流很大程度上只是為自營(yíng)電商服務(wù)，這意味著(zhù)物流比金融更加依賴(lài)于京東的電商平臺，京東自營(yíng)電商的業(yè)務(wù)體量決定了當下京東物流業(yè)務(wù)的上限，而這很難拿到資本市場(chǎng)說(shuō)出一個(gè)好故事。因此京東如果希望將物流作為一個(gè)獨立業(yè)務(wù)分拆上市，就必然需要走開(kāi)放平臺的道路。

所以京東物流雖然現在還沒(méi)有正式獨立，但從此次的動(dòng)作上來(lái)看，物流很可能將會(huì )復制金融拆分出來(lái)的軌跡，再結合眼下物流企業(yè)正迎來(lái)上市熱潮，對急缺資金壯大物流業(yè)務(wù)的京東來(lái)說(shuō)，這種可能性非常大。

自營(yíng)還是第三方？物流開(kāi)放后的矛盾沖突

事實(shí)上，作為電商平臺建立開(kāi)放物流平臺這件事情，京東并不是第一家。阿里發(fā)起的菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )早在2年前成立之初，就以開(kāi)放物流平臺作為核心業(yè)務(wù)。某種程度上，京東物流和京東金融一樣，再次復制了阿里巴巴曾經(jīng)走過(guò)的軌跡。

但實(shí)際問(wèn)題是，物流業(yè)務(wù)的核心是極致的服務(wù)體驗，同時(shí)更重要的是和自己原有的業(yè)務(wù)體系與生態(tài)相匹配。如果僅僅是為了讓華爾街滿(mǎn)意，為了講一個(gè)更好的故事，京東就急轉船頭將從引以為傲的自營(yíng)物流體系，努力轉為物流開(kāi)放平臺，心態(tài)上不免顯得有點(diǎn)過(guò)于著(zhù)急。

與自己原有業(yè)務(wù)體系相匹配并不是一件容易的事情，京東的整個(gè)物流體系就是圍繞其自營(yíng)業(yè)務(wù)搭建的，是適應區域性大規模集采銷(xiāo)售而建立的，區域中央倉-城市中轉倉-配送站的體系極大地提高了京東物流在某個(gè)區域內的物流效率。直白的說(shuō)，這套物流體系只適合京東。

這種重區域內效率的自營(yíng)物流體系，與三通一達這樣加盟商模式的全國快遞公司的分布式模型相比，只能滿(mǎn)足單個(gè)區域的發(fā)貨，沒(méi)有全國中轉節點(diǎn)，一旦跨區，則是這種落地配模式很難實(shí)現的。相反，順豐、三通一達等擁有全國網(wǎng)絡(luò )的快遞公司，則擁有滿(mǎn)足商家全國單點(diǎn)發(fā)貨的張力。目前很多商家都是單點(diǎn)發(fā)全國，需要擁有一張全國遞送分撥能力的快遞公司來(lái)實(shí)現。目前京東快遞模式充其量只能算是落地配（只在單個(gè)城市配送的分割網(wǎng)絡(luò )）。有商家曾經(jīng)使用過(guò)京東快遞發(fā)全國，但體驗效果明顯不如三通一達。

而自營(yíng)電商作為京東的核心業(yè)務(wù)，一旦在大促期間或者其他要優(yōu)先保證自營(yíng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，在取舍之下，不難想象普通商家的快遞被降級對待，這樣的事情此前在京東POP平臺的商家身上便已經(jīng)發(fā)生過(guò)一次。

京東與三通一達、順豐等本應該是競爭與合作并存的關(guān)系，在很多京東無(wú)法觸及的三四線(xiàn)及農村地區，京東很大程度上還是要依賴(lài)于第三方物流，但這一次京東開(kāi)放物流平臺，和第三方物流們搶生意，無(wú)疑加劇了競爭關(guān)系。相比之下，菜鳥(niǎo)物流則顯得更為聰明，自己不做物流，只是去做串聯(lián)各家第三方物流的信息平臺。這一點(diǎn)上京東大有與整個(gè)傳統快遞業(yè)為敵的架勢。

創(chuàng )新思維困境，“借鑒”雙刃劍下的京東

作為一個(gè)在巨額資本催生下的電商巨頭，京東的成長(cháng)之路一直有一個(gè)很明確的對標，那就是同樣始終不盈利的美國自營(yíng)B2C電商巨頭“Amazon”，可以說(shuō)從最初業(yè)務(wù)邏輯的建構，到后來(lái)新業(yè)務(wù)的布局，京東都是一步步借鑒著(zhù)亞馬遜走過(guò)來(lái)的，甚至在某些方面青出于藍而勝于藍，比如利用更成功的本地化策略打敗了亞馬遜中國，成為了國內自營(yíng)B2C電商業(yè)務(wù)的第一名。

或許也正是因為京東從對亞馬遜模式的借鑒上嘗到了甜頭，隨著(zhù)對亞馬遜的“模式復制”完成，京東在最近幾年的動(dòng)作更多地在跟隨阿里的腳步，比如前不久剛剛獨立的京東金融，從運作和布局上完全同阿里與支付寶的故事如出一轍。當然京東金融相比螞蟻金服，體量上還是要小太多，而且更是錯過(guò)了移動(dòng)支付的入口之爭，只能依托于京東自由的電商體系開(kāi)展一些業(yè)務(wù)。但借鑒了阿里經(jīng)驗的京東，還是用了3年時(shí)間走完了阿里花了10年才走完的分拆金融業(yè)務(wù)之路。

不過(guò)對于京東而言，這樣的借鑒有時(shí)候是捷徑，但有時(shí)候也可能會(huì )成為飲鴆止渴。早期借鑒亞馬遜時(shí)期，京東也曾在國內大搞云計算，并且把云計算作為和電商、金融并重的三大戰略之一，但最終的結果卻是亞馬遜的AWS云計算平臺的收入占了亞馬遜總收入的超過(guò)7%，單業(yè)務(wù)凈利潤超過(guò)10億美元；國內的阿里云單季度營(yíng)收也超過(guò)了10億人民幣，增速更是超過(guò)150%；只有京東一家的云計算雷聲大，雨點(diǎn)小。

進(jìn)入2014年以后，在自營(yíng)B2C業(yè)務(wù)上建立優(yōu)勢的京東將模仿對象改為了阿里，從分拆金融業(yè)務(wù)，到向農村下沉的戰略，再到如今的物流平臺開(kāi)放，京東每一步都亦步亦趨地跟隨著(zhù)跑在第一名的阿里，勤勉有加，但睿智不足。最大的問(wèn)題無(wú)疑是這些戰略大多都背離京東原有的業(yè)務(wù)體系和邏輯。比如在農村電商層面，以自營(yíng)物流作為優(yōu)勢和壁壘的京東，無(wú)論再怎么努力，也很難下沉到農村地區，并保證原有的體驗。這些借鑒的結果也只能是畫(huà)虎類(lèi)犬。

反過(guò)來(lái)看，或許現在的京東倒是更應該再去看一看亞馬遜，除了京東學(xué)去的云計算之外，亞馬遜近兩年做的兩件事情京東都沒(méi)有很認真的學(xué)到。一個(gè)是在物流上的極致體驗和嘗試，盡管劉強東自信滿(mǎn)滿(mǎn)地認為京東的物流體驗要優(yōu)于亞馬遜，但這種優(yōu)于是建立在人口紅利之上的，是靠無(wú)數快遞員堆砌出來(lái)的。

亞馬遜在做什么呢？無(wú)人機、無(wú)人車(chē)送貨，自動(dòng)物流機器人管理倉儲，這些曾經(jīng)看上去有些奇思妙想的項目，正逐步成為現實(shí)，有機會(huì )幫助亞馬遜在未來(lái)極大地提高物流效率，而京東的這些東西還停留在PPT上。自營(yíng)電商的核心是效率，而開(kāi)放是阿里這種平臺更擅長(cháng)的。

除了提高效率，亞馬遜做的另一件事情是對版權內容的重視，從最初的kindle開(kāi)始，人們或許都沒(méi)有意識到電紙書(shū)這樣的小產(chǎn)品會(huì )給一個(gè)電商巨無(wú)霸帶來(lái)什么。而最近3年，亞馬遜將自己內容體系從文字擴展到影音，幾乎可以說(shuō)再造了一個(gè)Netflix，形成了一個(gè)從實(shí)體商品到虛擬數字商品都可以購買(mǎi)的平臺，而在后者京東顯然是被落下太多。當亞馬遜擁有了足夠多的內容，Echo也就應運而生，這個(gè)智能機器人迅速成為了亞馬遜占領(lǐng)家庭場(chǎng)景的入口，進(jìn)一步強化了其在消費領(lǐng)域的統治力，同時(shí)也給了資本試產(chǎn)更多想象空間。京東依然沒(méi)有去借鑒，或者說(shuō)沒(méi)有能力去借鑒。

借鑒，它可以讓一個(gè)公司快速成長(cháng)，但也容易讓一個(gè)公司陷入舒適區，它在商業(yè)社會(huì )中從來(lái)就是這樣一把雙刃劍，聰明的人往往會(huì )在一個(gè)公司不同發(fā)展時(shí)期，選擇將它拿起或放下。而這次，京東會(huì )是那個(gè)聰明人么？

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