制造業(yè)也該打破舒適區了。很多制造業(yè)從業(yè)者認為自己不需要創(chuàng )造力，也沒(méi)有真正的成就感。但現在時(shí)代不同，每個(gè)人都可以重新認識自己，明確自己的價(jià)值。

今年兩會(huì )上，一個(gè)熱門(mén)話(huà)題恐怕就是習近平總書(shū)記在2015年年底的中央財經(jīng)領(lǐng)導小組會(huì )議上提出的“供給側改革”，引起與會(huì )人員積極獻策。作為人力資源領(lǐng)域從業(yè)者，一定要了解國家大政方針，以便清晰把握國家經(jīng)濟走向對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響，進(jìn)而推演對管理及人才策略的要求。

供給側改革的核心，我認為就是制造業(yè)的轉型。中國是制造業(yè)大國，但我們僅僅是輸出了廉價(jià)勞動(dòng)力，但并未解決品牌和品質(zhì)以及技術(shù)的問(wèn)題。

前段時(shí)間，我遇到了很有意思的事：某家已跨入本行業(yè)世界第一的中國企業(yè)，其產(chǎn)品合格率僅80%，而所謂的第一是生產(chǎn)能力，這個(gè)指標真的是我們所需要的嗎？而另外一家企業(yè)的供應鏈部門(mén)，竟然沒(méi)有品質(zhì)管理部門(mén)，某些產(chǎn)品的瑕疵率竟然達到80%以上，而由于這家企業(yè)處于藍海市場(chǎng)，于是活得還很好。這些難道真的是我們所需要的嗎？

重拾工匠精神

曾經(jīng)看過(guò)一個(gè)視頻 ——壽司之王，講的是一家壽司店如何保證產(chǎn)品質(zhì)量的。其實(shí)就是你是否具有工匠精神！這家壽司店并不大，店主的年齡應該至少60歲，每天為了保證壽司的產(chǎn)品質(zhì)量，店主每天早晨都親自品嘗壽司的味道，并告訴大家應該如何做才能夠保證壽司的品質(zhì)，數十年如一日，店主從來(lái)沒(méi)有放棄自己的使命，即讓大家吃到最新鮮可口的壽司，他的精神感動(dòng)了很多人。為了保證品質(zhì)，他甚至沒(méi)有開(kāi)第二家店，他因此獲得了“壽司之王”的稱(chēng)號。

反觀(guān)國內，由于龐大的人口基數，不愁產(chǎn)品的銷(xiāo)售，無(wú)論你做什么，似乎都有人埋單，這只能說(shuō)明我們還在“粗糙”地活著(zhù)。舉個(gè)令人啼笑皆非的例子：上海的房子和北京的房子是同一個(gè)開(kāi)發(fā)商建設的，上海房子的品質(zhì)一定會(huì )優(yōu)于北京，當我與房地產(chǎn)商溝通其原因時(shí)，得到的理由是，上海人比較挑剔，而北京人比較粗放……這也許就是傳說(shuō)中的倒逼機制，由于消費者的要求，促使供貨方品質(zhì)提升，這也是一種有效的管理方法。

既然老百姓都開(kāi)始關(guān)注自己的品質(zhì)生活，關(guān)注服務(wù)，為什么不能從制造業(yè)開(kāi)始，關(guān)注自身的能力提升，即找回我們迷失的工匠精神呢？其實(shí)中國并不缺乏工匠精神，只是想不想去做。

打破舒適區

制造業(yè)無(wú)論是呼喚工匠精神，還是進(jìn)行供給側的結構性改革，落實(shí)到企業(yè)管理，其實(shí)是管理方式的革命。

首先是鼓勵創(chuàng )新，包括技術(shù)創(chuàng )新與設備改造的創(chuàng )新。我們要打破自己的固有思維，不要認為制造業(yè)就是簡(jiǎn)單機械的工作，員工全是成本，設備也是成本。于是，我們對于成本的管理核心是節約！其實(shí)他們是創(chuàng )造價(jià)值的源泉，而非成本，因此要通過(guò)管理機制鼓勵創(chuàng )新。比如：海爾有一個(gè)政策，即誰(shuí)創(chuàng )新的產(chǎn)品用誰(shuí)的名字命名，這是一種鼓勵創(chuàng )新的最直接做法。同時(shí)，所有員工不要認為自己只是螺絲釘，更重要的是有創(chuàng )新的愿望。

因此，制造業(yè)也該打破舒適區了。很多制造業(yè)從業(yè)者認為自己不需要創(chuàng )造力，也沒(méi)有真正的成就感。但現在時(shí)代不同，每個(gè)人都可以重新認識自己，明確自己的價(jià)值。當然，打破習慣是一個(gè)痛苦的過(guò)程，于是需要一種機制，即通過(guò)組織的力量，機構的調整，考核機制的調整，用人理念的調整等，來(lái)完成這一使命。

重塑主人翁意識

這看似一個(gè)很OUT的詞，其實(shí)這種精神真的需要重新樹(shù)立。

舉一個(gè)真實(shí)的例子：有一家中日合資公司，日方負責日常管理。為了學(xué)習其生產(chǎn)管理，該企業(yè)派了幾名人員到此合資廠(chǎng)。為了降低成本，該企業(yè)自己隨后成立了一家工廠(chǎng)，且將合資廠(chǎng)中的生產(chǎn)管理人員調至自己的工廠(chǎng)管理生產(chǎn)，采用同樣的方法，但生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)論如何也達不到合資工廠(chǎng)的標準。該企業(yè)負責人百思不得其解，求助筆者解惑。

我通過(guò)在該廠(chǎng)訪(fǎng)談及觀(guān)察，發(fā)現合資廠(chǎng)當出現質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，不會(huì )因為趕工期等放棄質(zhì)量標準，而是在生產(chǎn)過(guò)程中不斷地進(jìn)行抽檢，如果發(fā)現問(wèn)題，所有的人都停下來(lái)找問(wèn)題和解決方案，且不允許在未找到問(wèn)題的時(shí)候繼續生產(chǎn)，以防后續產(chǎn)品質(zhì)量的不可控。當然，合資廠(chǎng)也有交期的要求，雖然在找問(wèn)題的過(guò)程中耽誤了一些時(shí)間，但因為產(chǎn)品質(zhì)量?jì)?yōu)異，不合格品率低，因此，交期往往不會(huì )延期，而從合資廠(chǎng)回到自建廠(chǎng)的負責人，由于以趕工為核心目標，當然不會(huì )在這些問(wèn)題出現的時(shí)候停下來(lái)尋找問(wèn)題。

在日資企業(yè)中，產(chǎn)品質(zhì)量被譽(yù)為生命，公司提倡對于產(chǎn)品質(zhì)量極致的要求，這也是公司倡導的企業(yè)文化的核心，這個(gè)文化根植于人心，不可動(dòng)搖。這就是我們久違的“主人翁意識”。

打破一切常規

記得很多年前看過(guò)蓋洛普的一本書(shū)，叫《首先打破一切常規》，里面有一個(gè)蓋洛普Q12的工具，主要測量員工的敬業(yè)度，分別從公司、管理者、環(huán)境等幾個(gè)維度進(jìn)行了闡述，現在之所以提起，是因為我在思考，在當下這個(gè)環(huán)境下，人力資源應該做些什么？是墨守成規還是打破一切常規？

我想大家都會(huì )和我有一樣的想法：打破一切常規。

管理的目的是能夠推進(jìn)或助力組織的轉型、發(fā)展，而非一成不變。我認為，應該關(guān)注以下幾個(gè)方面：

1。創(chuàng )新為源動(dòng)力：從人才的選拔、培養等方面，將創(chuàng )新能力作為主要目標，以適應制造業(yè)改革的需要。

2。產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈：制造業(yè)轉型中，融入了很多互聯(lián)網(wǎng)概念，如果真正引入互聯(lián)網(wǎng)人才，其管理模式與傳統方式將有很大的區別，于是打造產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈，讓互聯(lián)網(wǎng)人才在圈中生存，產(chǎn)生互動(dòng)價(jià)值，優(yōu)于在制造業(yè)直接引入互聯(lián)網(wǎng)人才。

3。項目制更盛行：由于轉型中會(huì )有多種方法的嘗試，于是多項目制運作將成為主旋律，但這樣的方式，對于組織的管理能力將有更強的要求。

4。關(guān)注績(jì)效改善：過(guò)往制造業(yè)更多的是考核工時(shí)、出品率等，為了促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級，從人力資源的角度來(lái)講，應該更關(guān)注績(jì)效過(guò)程中的改善，包括設備更新、技改、SOP優(yōu)化、人員能力提升等。

5。搭建數字化管理平臺：讓數字說(shuō)話(huà)，總是優(yōu)于演繹性的信口開(kāi)河，通過(guò)數字化管理平臺，建立數據模型，以更有效的方式找出算法，提升效率。

6。追求卓越能力：缺乏工匠精神，無(wú)追求卓越的欲望，無(wú)法做到產(chǎn)品的極致，既不符合互聯(lián)網(wǎng)下的精神，又不符合產(chǎn)業(yè)升級的要求。

國家對于供給側改革的大力實(shí)施與推進(jìn)，給制造業(yè)升級注入了一支強心劑，這也是符合國民生活現狀的一大改革，呼喚精品、呼喚價(jià)值、呼喚創(chuàng )造是中國制造的三大主旋律。在這樣的背景下，無(wú)論是人力資源管理還是企業(yè)管理，都要跟隨這一主流闊步前進(jìn)。

供給側改革概念股：河北鋼鐵、杭鋼股份、西寧股份、重慶鋼鐵、太鋼不銹、羅牛山、雛鷹農牧、際華集團、華紡股份、孚日股份、魯泰A、宋城演藝。